Važnost izjave o misiji

Vaša kompanija neće doseći svoj puni potencijal ako je vodi samo niz otrcanih fraza koje vise na zidu predvorja

Izvadak iz knjige "Winning" Jacka i Suzy Welch

 Izjava o misiji vaše kompanije objava je namjere o tome kamo idete, no ona je i opis vrijednosti do kojih kompanija drži, koji opisuje ponašanje koje će vas tamo odvesti. Rukovodioci često zaboravljaju taj korak u procesu, iako bi njihovim ljudima te vrijednosti trebale biti putokazi; te su vrijednosti način ostvarivanja vaše misije, sredstvo za ostvarivanje cilja – pobjeđivanje.

Razvijanje vrijednosti koje će podržavati vašu misiju traži sudjelovanje cijele organizacije i angažman rukovodnog tima. Ove četiri smjernice pomoći će vam da osmislite kako da vaša organizacija dođe do njih.

1. Proces određivanja vrijednosti mora biti iterativan.

Rukovodna ekipa može stvoriti prvu verziju, ali takav dokument trebaju stalno preispitivati ljudi iz cijele organizacije. Rukovodioci moraju osigurati da se ljudi osjete obveznima da doprinose. Mada to može biti kaotičan pothvat, velik odaziv osigurava više uvida i više ideja i, što je najvažnije, širu podršku.

2. Opis mora biti određen.

 Kad sam prvi put postavljen za predsjednika uprave, isprva sam prihvatio neodređene vrijednosti, napisavši u godišnjem izvješću General Electrica 1981. da njegovo vodstvo treba "živjeti izvrsnost" i "osjećati vlasništvo".

Te su plitke fraze zvučale dobro, ali nisu opisivale stvarna ponašanja.

Do 1991. smo značajno napredovali i uključili više od pet tisuća zaposlenika u  proces razvijanja izjave o našim vrijednostima. Rezultat su bile izjave poput: "Ne tolerirajte birokraciju" i "Na promjene gledajte kao na mogućnost rasta".

Ipak smo raspravu o vrijednostima i ponašanjima mogli odvesti puno dalje. 2004. sam gledao predsjednika JP Morgan Chasea Jamiea Dimona i izvršnog direktora te kompanije, Billa Harrisona, kako razvijaju vrijednosti i pravila ponašanja za kompaniju koja je nastala spajanjem Bank Onea i JP Morgan Chasea. Dokument od kojeg su krenuli je došao iz Banke One i navodio je vrijednosti i njima sukladna ponašanja do neviđenih detalja.

Uzmite za primjer izjavu "Prema klijentima se odnosimo onako kako bismo željeli da se drugi odnose prema nama". To je prilično opipljlivo, ali je Bank One navela i deset ili 12 konkretnih načina ponašanja uz pomoć kojih se to moglo provoditi i u praksi, a među kojima su i:

  - Ne dozvoljavajte da se profit prepriječi pred interes klijenta.

  - Klijentu dajte dobar, pošten ugovor. Za dobar odnos s korisnicima treba vremena. Ne pokušavajte maksimizirati kratkoročni profit na račun izgradnje tih trajnih odnosa.

   - Uvijek pokušavajte naći način da poslovanje s nama učinite lakšim.  

3. Da bi vrijednosti dobile na značaju, kompanije moraju nagrađivati zaposlenike koji ih primjenjuju i "kažnjavati" one koji to ne čine.

Vjerujte mi, pobjeđivanje će tako biti lakše.

 Svaki put kad smo u GE-u zamolili nekog od naših menadžera koji je imao dobre rezultate da ode jer nije pokazivao te vrijednosti – i to bismo javno rekli – organizacija je izuzetno dobro reagirala. Kako smo bili kompanija koja je sve više živjela po svojim vrijednostima, to su sve gorljivije činili i zaposlenici. A kako se popravljalo zadovoljstvo zaposlenika, tako su se popravljali i naši financijski rezultati.

4. Kako bi misija i vrijednosti kompanije doista zajednički bile dobitna kombinacija, moraju se međusobno osnaživati. Iako se to čini očitim, nevjerojatno je lako da tome ne bude tako.

 Najčešći je scenarij taj da kompanijina misija i vrijednosti puknu zbog malih svakodnevnih kriza u poslovnom životu. Na primjer, konkurent snizi cijene, pa to učinite i vi, čime potkopavate svoju misiju da se natječete na temelju izvrsnosti usluge. To se mogu činiti kao minorni problemi, ali ako se njima ne pozabavite, mogu nanijeti ozbiljnu štetu, pa čak i uništiti kompaniju. To se po mom mišljenju dogodilo Enronu.

Enron je počeo kao plinovod i kompanija koja se usredotočuje na to da jeftino i brzo prenosi plin s točke A do točke B. Tu je svoju misiju ostvarila dobro jer je imala stručnost u pronalaženju i distribuciji energije. Zatim je kompanija promijenila misiju i pretvorila se u trgovačku kompaniju koja za cilj ima brži rast.

Ta promjena misije je značila da se Enron prvenstveno usredotočio na trgovinu energijom, a zatim i trgovinu svime i svačime. Ta je promjena u tom trenutku vjerojatno izgledala uzbudljivo, ali nitko nije zastao da odredi i priopći svima koje vrijednosti i s njima vezana ponašanja trebaju podržati takav golemi cilj. Cilj je bio biti u trgovini, dok su naftovod i proizvodnja energije gurnuti u kut.

Na žalost nije bilo ustanovljenih procesa kontrole bogatih ekonomista koji su došli u kompaniju. I tako je nestao okvir – u kojem nije bilo okvira – za kolaps Enrona. Tisuće nevinih ljudi su izgubili posao jer se dogodio rascjep između misije i vrijednosti.

Vaša kompanija neće doseći svoj puni potencijal ako je vodi samo niz otrcanih fraza koje vise na zidu predvorja. Kad radite na izjavi o vrijednostima, bit će onih dugih, svađalačkih sastanaka s kojih biste najradije pobjegli kući i e–mail debata tijekom kojih poželite da vas puste da radite nekakav stvaran posao. Tih dana ćete možda poželjeti da su vaše vrijednosti neodređene i općenite. Ne smiju to biti.

 Uzmite vremena. Utrošite energiju. Učinite ih stvarnima.

Izvor: www.bankamagazine.hr